Почти 7 млрд тенге получили топ-менеджеры «Самрук-Қазына» и его дочерних компаний всего за девять месяцев 2025 года. Выплаты выросли на 31% за год — это плюс почти 1,6 млрд тенге. На фоне инфляции, дефицита бюджета и постоянных разговоров о необходимости «затягивать пояса» такие цифры звучат для общества как вызов: какие именно результаты обеспечили эти премии, и почему система управления национальными активами выглядит так, будто живёт в отдельной реальности. SHYNDYK.KZ выяснил, что по этому поводу думают эксперты.
Бонусы растут — доверие падает
Дискуссия вокруг «Самрук-Қазына» обостряется каждый раз, когда всплывают суммы вознаграждений управленцев. Фонд управляет ключевыми национальными активами, а значит, воспринимается не как частная корпорация, а как элемент государственной архитектуры — с высокой социальной ответственностью и неизбежным ожиданием справедливости.
Именно поэтому история с почти 7 млрд тенге выплат за девять месяцев 2025 года стала резонансной: в публичном поле звучат аргументы о нехватке средств, о дефиците бюджета и необходимости повышать налоги, а параллельно в отчётности фиксируется рост премий тем, кто работает с национальными активами.
«Вопрос не в сумме, а в масштабе управления»
Эксперт нефтегазовой отрасли, член общественного совета фонда «Самрук-Қазына» Олжас Байдильдинов, комментируя ситуацию с премиями фонда, предлагает смотреть на цифры не изолированно, а в контексте структуры фонда и масштабов его деятельности. По его словам, общественная реакция во многом обусловлена тем, что в публичном поле звучит агрегированная сумма без разъяснения того, как именно она формируется.
«Я не считаю, что это какие-то высокие выплаты. Это консолидированный показатель. У “Самрук-Қазына” большое количество дочерних компаний — по-моему, порядка 400. Если эту сумму разделить на количество компаний и на девять месяцев, то это не такие большие деньги», — говорит Байдильдинов.
Он обращает внимание на противоречие, которое, по его мнению, давно существует в общественном восприятии квазигосударственных компаний: с одной стороны, от них ожидают эффективности и стандартов международных корпораций, с другой — не готовы принимать соответствующий уровень вознаграждений управленцев.
«У нас двоякое отношение к национальным компаниям. Мы хотим, чтобы они работали на уровне международных компаний, но при этом получали какую-то низкую зарплату по казахстанским меркам. Такого не бывает», — считает эксперт.
По его словам, если государство действительно рассчитывает на управленцев мирового уровня, то и система оплаты должна быть сопоставимой с международной практикой, а не с усреднёнными внутренними показателями.
«Если вы хотите от компаний, от управленцев мирового уровня, то, естественно, платить нужно соответствующе, а не исходя из каких-то средних показателей», —отмечает Байдильдинов.
«Активы — 80 миллиардов долларов»
Отдельно эксперт подчёркивает, что оценки эффективности «Самрук-Қазына» существуют не только внутри страны, но и на международном уровне. В качестве аргумента он ссылается на рейтинги суверенных фондов благосостояния, где, по его словам, казахстанский фонд показал высокий результат.
«Я до этого несколько раз приводил информацию по суверенным фондам благосостояния других стран. “Самрук-Қазына” в этом году занял второе место среди госфондов мира по эффективности. Это официальные цифры», — отмечает эксперт.
С этой точки зрения, по мнению Байдильдинова, уровень вознаграждений руководства должен рассматриваться в связке с результатами управления активами, а не вырываться из общего контекста.
Эксперт также напоминает о масштабе ответственности: «Самрук-Қазына» управляет активами, сопоставимыми с крупнейшими мировыми фондами, и это, по его мнению, принципиально меняет подход к оценке зарплат и бонусов топ-менеджмента.
«У “Самрук-Қазына” активы на 80 миллиардов долларов. Представьте, сколько получают люди в аналогичных мировых фондах, которые управляют такими капиталами. Это большие суммы, крупные суммы», — рассказывает Байдильдинов.
Кадры, текучесть и конкуренция за управленцев
Ещё один аргумент — кадровый. По словам эксперта, сравнительно более низкие зарплаты в квазигосударственном секторе по отношению к частному рынку уже приводят к высокой текучести и сложности в привлечении сильных управленцев, особенно из-за рубежа.
«Они получают меньше, чем в частных компаниях. И благодаря таким низким заработным платам периодически есть большая текучесть кадров», — говорит Байдильдинов.
Он приводит пример привлечения иностранных менеджеров, где уровень вознаграждений кратно превышал выплаты местным управленцам, что, по его мнению, также искажает восприятие темы зарплат и бонусов.
«Вспомните, например, Air Astana. Там топ-менеджеры получали, если не десятки, то кратно больше, чем местные управленцы», — отмечает эксперт.
По его мнению, дискуссия о премиях возможна и нужна, но, по его мнению, она не должна превращаться в кампанию по дискредитации фонда как института.
«Я не считаю, что это какой-то повод для критики “Самрук-Қазына”, как сейчас принято говорить, что они получают слишком много. Вопросы заработной платы, премий и бонусов должны соотноситься с масштабами компании и её эффективностью», — заключает эксперт.
«Логика была понятная — но реализовано это не было»
Экономист, к.э.н., директор ТОО «УЛАГАТ КОНСАЛТИНГ ГРУПП» Марат Каирленов, напомнил о первоначальной логике создания «Самрук-Қазына» и соответствии сегодняшней модели исходным целям. По его словам, фонд не был «одной функцией на все времена» — он менялся вместе с эпохой и запросами государства.
«Более 20 лет своего существования в разные периоды разные функции выполнял. То есть это был и антикризисный инструмент, и стратегический инвестор. Изначально, конечно, это механизм управления национальными активами», — отмечает экономист.
По его словам, изначальная задумка опиралась на идею синергии: если под одним управлением находятся и инфраструктурные гиганты, и промышленные активы, то государство может выстраивать длинные производственные цепочки внутри страны, создавая добавленную стоимость и развивая критически важные отрасли.
«Общая логика была такая, что объединяя под одним управлением, к примеру, железную дорогу, у которой сотни тысяч вагонов, и с другой стороны промышленные активы… логика простая: развивать производство вагонов в Казахстане. Добавленную стоимость создавало бы и повышало. Это вообще стратегическая отрасль для нас», — говорит экономист.
Но дальше Каирленов делает ключевую оговорку: эта логика, по его оценке, так и не была реализована в должной степени — и именно здесь начинается главный разрыв между «идеей фонда» и «практикой фонда».
«К сожалению, этого реализовано в должной мере не было. Уже больше 20 лет нормального большого производства вагонов, как грузовых, так и пассажирских, в Казахстане особо не налажено», — отмечает эксперт.
Скандалы и «раздутые этажи управления»
Отдельный пласт претензий к «Самрук-Қазына» связан с управленческой архитектурой и репутационными историями, которые годами накапливаются вокруг дочерних структур. Каирленов напоминает о резонансных кейсах, которые в обществе воспринимаются как символ неэффективности и «отрыва от реальности».
«У «Самрук-Қазына» в настоящее время очень много скандалов. Помните, когда «Казпочта» стулья сдавали по стоимости аренды, которую, по сути, за месяц себе окупали. То есть много таких неприглядных случаев», — говорит Марат Каирленов.
Ещё одна его претензия — количество уровней управления, которые отделяют головную структуру от реального производственного актива. По мнению эксперта, такая многоэтажность не повышает эффективность — наоборот, размывает ответственность и удорожает систему.
«Количество уровней управления… уже пока до собственных производственных активов 5–6 уровней управления. Что явно не повышает качество управления этими активами», — отмечает эксперт.
«Если бы госуправление работало лучше — не пришлось бы давить бизнес налогами»
В своём ответе Каирленов выводит проблему «Самрук-Қазына» за рамки одной новости о премиях и связывает её с более широким фоном — текущими экономическими решениями и налоговой реформой, которую он называет непопулярной и вредной. Логика следующая: если квазигоссектор управляется эффективно и приносит понятную отдачу, государству меньше причин компенсировать дефициты через усиление фискальной нагрузки на бизнес и население.
«Если бы повысилось качество госуправления вот этими квазигосударственными активами, которые эквивалентны больше 70% ВВП, а без учета Нацфонда, это 50% ВВП, порядка 70 триллионов тенге. Если бы у них доходность была 10%, то это 7 триллионов тенге», — отмечает экономист.
Дальше он связывает это с последствиями текущих реформ: по его словам, на фоне изменений бизнес уже реагирует сокращением инвестиций и уходом в другие юрисдикции — чтобы снизить риски.
«Мы уже видим уже, что инвестиции снижают, частные инвестиции падают, существенная часть бизнеса уходит в другие страны, другие юрисдикции», — замечает экономист.
И именно в этой точке, по его мнению, новость о многомиллиардных премиях выглядит не просто спорно, а этически токсично, потому что усиливает ощущение двойных стандартов.
«На этом фоне то, что «Самрук-Қазына» себе многомиллиардные выплаты… выглядит неэтично. Как праздник во время чумы получается», — говорит Каирленов.
Реформа неизбежна: меньше этажей, больше конкуренции, продажа непрофильных активов
По мнению экономиста, фонд нуждается в трансформации, и один из первых шагов — сокращение «раздутой» управленческой среды и пересмотр роли государства как владельца огромного объёма активов.
«Однозначно фонд нуждается в реформировании. Чрезмерно раздутая управленческая среда. И в целом активы государства, когда там эквивалентно 50% ВВП, это монополизирует отрасль, это монополизирует ситуацию в экономике», — считает эксперт.
Он поясняет, что монополизация неизбежно приводит к низкой эффективности, завышенным ценам и ухудшению качества — а значит, ключевой рецепт, который он предлагает, — запуск конкуренции через продажу непрофильных активов.
«Там, где монополии — низкая эффективность, завышенные цены, низкое качество. Надо реформировать, начиная с сокращения уровня управления, начиная с непрофильных активов — продавать в конкурентную среду», — считает экономист.
При этом уточняет, что стратегическая инфраструктура должна оставаться под контролем государства, но значительную часть сервисов и подвижного состава можно отдавать рынку.
«Сеть железных дорог надо оставлять под контролем государства, а тягу — локомотивы, и много чего можно распродавать, чтобы создавать конкурентную среду, чтобы конкуренция вытягивала», — говорит Каирленов.
«Государственный капитализм» и цена неработающих проектов
В более широком контексте эксперт критически оценивает идеологию государственного капитализма, которую Казахстан реализует почти четверть века. Он вспоминает волну институтов развития и индустриальной политики, которые особенно усилились после кризиса 2008 года, но, по его оценке, не дали ожидаемого эффекта диверсификации.
«Идеология государственного капитализма почти четверть века реализуется: десятки, уже, наверное, под 100 миллиардов долларов куда-то закапываются, ленточки режут… а эти заводы так никогда и нормально не работали», — рассказывает экономист.
Он подчёркивает, что для граждан последствия выражаются не только в «больших провалах», но и в повседневных издержках: подорожании техники, автомобилей и росте стоимости жизни при отсутствии устойчивого собственного производства.
«Это выливалось… в рост издержек… через утильсбор машины 2–3 раза подорожали… сельхозтехника подорожала, а своего производства так особо и не наладили. Диверсификация экономики не состоялась», — отмечает Каирленов.
История с премиями топ-менеджеров «Самрук-Қазына» — это не только про 7 млрд тенге и рост выплат на 31%. По мнению Марата Каирленова, это симптом более глубокой проблемы, когда государство владеет огромным массивом активов, но общество не видит сопоставимой эффективности и отдачи, зато регулярно видит скандалы, управленческую «многоэтажность» и слабую связь между стратегическими целями и результатами.
На фоне налоговых дискуссий и сложной экономической повестки премии воспринимаются особенно болезненно — как знак, что требования экономии распространяются не на всех. И если государство хочет восстановить доверие к управлению национальными активами, то, по оценке эксперта, реформирование неизбежно: сокращение уровней управления, продажа непрофильных активов, усиление конкуренции и пересмотр модели «государственного капитализма», которая за десятилетия так и не дала обещанной диверсификации.
